Monsieur Jacques Jochem, Conseil de Direction, expert en conduite du changement, enseignant à HEC et l'ESSEC, est l'auteur de FAIRE BOUGER SON ENTREPRISE CE N'EST PAS SI DIFFICILE paru chez Maxima en 2008, après avoir été un des dirigeants historiques du Groupe Bossard.
Jacques Jochem aborde le problème de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise à travers ses aspects institutionnels. Ceux qui relèvent de la direction générale et qui sont censés créer les conditions d’un bon fonctionnement : implication, coopération, initiative, apprentissage, …etc.
Il estime que l’on sait très bien aujourd’hui comment il faut s’organiser pour que les entreprises soient à la fois efficaces et hospitalières°. Il cite l’exemple de FAVI, une grosse PME de la Somme, véritable concentré des bonnes pratiques en la matière et étonnant laboratoire de ce qu’il est possible de faire avec un peu d’ imagination et beaucoup de bon sens, lorsque les conditions sont réunies à la fois au niveau de l’actionnaire et des dirigeants, et que l’on ait le temps d’installer le niveau de confiance nécessaire, seul véritable antidote à la bureaucratie. En comptant ensuite sur la performance économique atteinte pour protéger l’organisation des contraintes extérieures parasites.
Mais les exigences de performance actuelles et la pression du temps pour les obtenir sont devenues tellement fortes qu’elles rendent aujourd’hui quasi impossible d’installer et surtout de maintenir dans la durée, en dépit des aléas de business, ces « people-based organisations ». Ces exigences et cette pression sont générées par le système financier qui s’est progressivement imposé à toutes les économies de la planète. Avec des objectifs de performance fixés par référence à ceux de la spéculation, sans plus de considération pour les métiers de l’entreprise et pour les rythmes d’apprentissage et de changement qu’elles sont en mesure d’absorber.
Ce système génère des bulles qu’il est nécessaire de purger régulièrement à travers d’inévitables « crises ». Dans ce contexte l’enjeu majeur n’est pas de savoir comment faire face à ces crises. L’entreprise a appris à le faire et dispose pour cela de tout un arsenal de mesures. Elle a même appris à tirer parti de la crise pour prendre les décisions difficiles, simplifier son fonctionnement et revenir à des fondamentaux oubliés. La seule caractéristique vraiment inédite de la crise actuelle est probablement le fait qu’elle touche toutes les économies, tous les secteurs à la fois, grandes et petites entreprises confondues. En mettant en évidence l’interdépendance et la fragilité d’organisations fortement mondialisées. Dans lesquelles il n’y a plus, comme sur les pétroliers modernes, de cloisonnements étanches permettant de cantonner les avaries.
Le problème au niveau de l’entreprise est comment gérer cette pression, comment la négocier avec l’actionnaire et comment la retransmettre en interne aux managers et au personnel, comment la répercuter sur les sous-traitants, les fournisseurs, les pays ou elle opère, et même les clients. En sachant que les dirigeants et leurs équipes, attachés par d’alléchantes et souvent exorbitantes rétributions, sont passés avec armes et bagages dans le camp des actionnaires. Et que les meilleurs des jeunes cadres mettent eux aussi le cap sur l’eldorado des finances, pressés de rejoindre le plus vite possible le camp des « VPLS », les « veux pas le savoir », simples transmetteurs de pression, loin des impératifs laborieux et risqués de la production et de la vente. Cette financiarisation galopante, Jacques Jochem raconte à quel point, par exemple, elle influe sur les comportements des étudiants qu’il a enseignés au MBA d’HEC.
Dans ce contexte, Jacques Jochem se pose même la question de savoir si pour l’entreprise son organisation, de plus en plus standardisée, est encore un facteur de compétitivité et de différenciation. Que pèse en effet ce facteur par rapport à d’autres, avouables ou moins avouables, comme la stratégie, l’innovation produit, l’optimisation fiscale ou les ententes ? Y compris, paradoxalement, dans les entreprises de service, comme les banques de dépôt et les opérateurs de téléphone.
Et il déplore que la réflexion sur le sujet soit passée de mode et qu’elle se cantonne aujourd’hui dans son volet complémentaire qui est le travail sur les comportements individuels. Dont les multiples intervenants (facilitateurs, coachs, psy, sociologues, …etc.) forment une sorte de cellule de soutien psychologique à l’entreprise dont le rôle est d’aider ses managers et son personnel à s’adapter le mieux possible à des modes de fonctionnement durcis et au besoin réparer les pots cassés. Mais le plus souvent sans pouvoir ou vouloir remonter aux casseurs des pots en question…
