Soirée du 14 janvier 2010 -

Soirée du 14 janvier 2010 - Jacques Jochem

Monsieur Jacques Jochem, Conseil de Direction, expert en conduite du changement, enseignant à HEC et l'ESSEC, est l'auteur de FAIRE BOUGER SON ENTREPRISE CE N'EST PAS SI DIFFICILE paru chez Maxima en 2008, après avoir été un des dirigeants historiques du Groupe Bossard.

Jacques Jochem aborde le problème de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise à travers ses aspects institutionnels. Ceux qui relèvent de la direction générale et qui sont censés créer les conditions d’un bon fonctionnement : implication, coopération, initiative, apprentissage, …etc.
Il estime que l’on sait très bien aujourd’hui comment il faut s’organiser pour que les entreprises soient à la fois efficaces et hospitalières°. Il cite l’exemple de FAVI, une grosse PME de la Somme, véritable concentré des bonnes pratiques en la matière et étonnant laboratoire de ce qu’il est possible de faire avec un peu d’ imagination et beaucoup de bon sens, lorsque les conditions sont réunies à la fois au niveau de l’actionnaire et des dirigeants, et que l’on ait le temps d’installer le niveau de confiance nécessaire, seul véritable antidote à la bureaucratie. En comptant ensuite sur la performance économique atteinte pour protéger l’organisation des contraintes extérieures parasites.
Mais les exigences de performance actuelles et la pression du temps pour les obtenir sont devenues tellement fortes qu’elles rendent aujourd’hui quasi impossible d’installer et surtout de maintenir dans la durée, en dépit des aléas de business, ces « people-based organisations ». Ces exigences et cette pression sont générées par le système financier qui s’est progressivement imposé à toutes les économies de la planète. Avec des objectifs de performance fixés par référence à ceux de la spéculation, sans plus de considération pour les métiers de l’entreprise et pour les rythmes d’apprentissage et de changement qu’elles sont en mesure d’absorber.
Ce système génère des bulles qu’il est nécessaire de purger régulièrement à travers d’inévitables « crises ». Dans ce contexte l’enjeu majeur n’est pas de savoir comment faire face à ces crises. L’entreprise a appris à le faire et dispose pour cela de tout un arsenal de mesures. Elle a même appris à tirer parti de la crise pour prendre les décisions difficiles, simplifier son fonctionnement et revenir à des fondamentaux oubliés. La seule caractéristique vraiment inédite de la crise actuelle est probablement le fait qu’elle touche toutes les économies, tous les secteurs à la fois, grandes et petites entreprises confondues. En mettant en évidence l’interdépendance et la fragilité d’organisations fortement mondialisées. Dans lesquelles il n’y a plus, comme sur les pétroliers modernes, de cloisonnements étanches permettant de cantonner les avaries.
Le problème au niveau de l’entreprise est comment gérer cette pression, comment la négocier avec l’actionnaire et comment la retransmettre en interne aux managers et au personnel, comment la répercuter sur les sous-traitants, les fournisseurs, les pays ou elle opère, et même les clients. En sachant que les dirigeants et leurs équipes, attachés par d’alléchantes et souvent exorbitantes rétributions, sont passés avec armes et bagages dans le camp des actionnaires. Et que les meilleurs des jeunes cadres mettent eux aussi le cap sur l’eldorado des finances, pressés de rejoindre le plus vite possible le camp des « VPLS », les « veux pas le savoir », simples transmetteurs de pression, loin des impératifs laborieux et risqués de la production et de la vente. Cette financiarisation galopante, Jacques Jochem raconte à quel point, par exemple, elle influe sur les comportements des étudiants qu’il a enseignés au MBA d’HEC.
Dans ce contexte, Jacques Jochem se pose même la question de savoir si pour l’entreprise son organisation, de plus en plus standardisée, est encore un facteur de compétitivité et de différenciation. Que pèse en effet ce facteur par rapport à d’autres, avouables ou moins avouables, comme la stratégie, l’innovation produit, l’optimisation fiscale ou les ententes ? Y compris, paradoxalement, dans les entreprises de service, comme les banques de dépôt et les opérateurs de téléphone.
Et il déplore que la réflexion sur le sujet soit passée de mode et qu’elle se cantonne aujourd’hui dans son volet complémentaire qui est le travail sur les comportements individuels. Dont les multiples intervenants (facilitateurs, coachs, psy, sociologues, …etc.) forment une sorte de cellule de soutien psychologique à l’entreprise dont le rôle est d’aider ses managers et son personnel à s’adapter le mieux possible à des modes de fonctionnement durcis et au besoin réparer les pots cassés. Mais le plus souvent sans pouvoir ou vouloir remonter aux casseurs des pots en question…

Soirée du 14 janvier 2010 - Bernadette Lecerf Thomas

Madame Bernadette Lecerf Thomas est coach d'organisation, formatrice et superviseur de coachs, auteur de NEUROSCIENCES ET MANAGEMENT, le pouvoir de changer paru en Juin 2009 aux Editions d’Organisation – Eyrolles et de L’INFORMATIQUE MANAGERIALE, relations et approche systémique paru en Septembre 2006 aux Editions Hermès) après avoir été expert en conduite du changement.


Bernadette LECERF-THOMAS, apporte un regard nouveau sur les nouvelles ressources qui s’offrent à nous en situation de management des crises.

Dans cette période de forts changements – de crises – économiques, écologiques, sociales (démographique…et de vieillissement des populations) pour ne citer que celles là – nous sommes tous à l’affut d’innovations technologiques de toutes natures afin de résoudre les nouveaux défis. Pour ma part dans mon domaine de compétence, le coaching d’organisation, j’ai cherché les nouvelles connaissances qui pouvaient apporter de nouvelles pratiques managériales.
Les neurosciences nous apportent des connaissances précieuses afin de mieux prendre en compte les potentiels et les contraintes de l’intelligence humaine. Elles sont le fruit de collaborations pluridisciplinaires entre neurologues, biologistes, psychiatres, psychologues et techniciens (informatique et imagerie). En 1971 quand la discipline des neurosciences à été créée à New York, on comptait 1500 chercheurs dans le monde, aujourd’hui ils sont 50 000.
Les neurosciences vont nous permettre des évolutions radicales en matière de management et de développement des compétences. Elles nous donnent des ouvertures considérables pour l’innovation managériale. Nous n’étions pas ignorants des besoins humains mais la connaissance du cerveau manquait cruellement aux compétences de la plupart des décideurs….pour prendre la mesure de marges de manœuvres apportées par l’intelligence humaine.

Par exemple, Bernadette LECERF-THOMAS site les travaux d’Olivier HOUDE, professeur à l’université Paris Descartes, spécialiste des sciences de l’apprentissage :
«Nous savons tous que pour changer de façon de réfléchir, changer de façon de résoudre une catégorie de problème c’est difficile. Passer des automatismes de l’arithmétique à la logique de l’algèbre pour un enfant cela peut être difficile. (Alors que les enfants ont un cerveau particulièrement adapté aux apprentissages)

En 2000, O. HOUDE démontre que pour acquérir une nouvelle stratégie cognitive il convient d’inhiber les précédentes. Et que cela produit ou exige une réorganisation des circuits neuroniques dans le cerveau. « Pour changer, il nous faut inhiber certaines formes mentales qui ont été performantes par le passé ; il faut les DESAPPRENDRE afin de pouvoir en apprendre de nouvelles ».

Nous devons mettre nos stratégies cognitives en compétition au sein de notre mental et choisir d’en inhiber certaines. C’est une condition pour progresser, pour changer, pour apprendre il faut aussi désapprendre.

…. « Se développer, c’est non seulement construire et activer des stratégies cognitives, comme le pensait Piaget, mais c’est aussi apprendre à inhiber des stratégies qui entrent en compétition dans le cerveau. Et cela ne va pas de soi ! »

Ce processus d’inhibition se voit à l’imagerie médicale, le cerveau se réorganise.

« Nos expériences d’imagerie cérébrale, réalisées avec Bernard et Nathalie Mazoyer à Caen sur le raisonnement logique, ont permis de découvrir ce qui se passe dans le cerveau de jeunes adultes avant et après l’apprentissage de l’inhibition d’une stratégie perceptive inadéquate, c’est-à-dire avant et après la correction d’une erreur de raisonnement. On observe une très nette reconfiguration des réseaux cérébraux, de la partie postérieure du cerveau (partie perceptive) à sa partie antérieure, dite « préfrontale ». Le cortex préfrontal est celui de l’abstraction, de la logique et du contrôle cognitif – donc de l’inhibition. »
Il faut donc désapprendre pour pouvoir apprendre…

Cet exemple permet de mesurer l’importance d’un management qui prend en compte ce type de contrainte. Les coachs connaissent ce besoin, les managers peuvent aussi ne plus l’ignorer.

Soirée du 3 décembre 2009 - Philippe Gamba

Philippe GAMBA est venu nous parler de son expérience, en particulier quand il a été Président Directeur Général de la filiale bancaire du Groupe, RCI Banque, ces dix dernières années.

Il a réalisé toute sa carrière au sein du Groupe Renault et dispose d'une large expérience de management hiérarchique et fonctionnel :
- Membre du Comité de Direction du Groupe et Directeur Europe lorsqu'il a accompagné l'expansion de la marque Renault en Allemagne, UK et Italie,
- Directeur marketing monde avec les lancements de la Twingo, Clio, Megane, Safrane, Laguna,
- Directeur Général de Renault Italie.

Il intervient par ailleurs comme conférencier à Dauphine et anime des études de cas à HEC. Pour notre Ecole, il a suscité la rédaction d'un très intéressant cas pédagogique et a contribué à son animation.


Il nous a parlé très simplement de ses convictions sur le management, de la stratégie à la mise en oeuvre, en nous livrant sa compréhension du secteur automobile et de son financement ainsi que les quelques clefs personnelles qu'il a repérées comme manager développeur, dans les métiers de la finance, du commerce et du marketing.